Василий Киртока — NM: «Я поборол в себе чувство мести»

Василий Киртока — NM: «Я поборол в себе чувство мести»

Президент DААС-Hermes Grup ВАСИЛИЙ КИРТОКА рассказал АЛЕКСАНДРУ СТАХУРСКОМУ о том, как он строил свой бизнес и сам раскрыл покушение на себя, а также о том, что мешает Молдове развиваться и насколько всемогущ Владимир Плахотнюк. Редакция NM отмечает, что Василий Киртока дал это интервью до того, как заявил о планах побороться за пост мэра Кишинева, и уверяет, что на момент разговора не думал о приходе в политику.

«С госпредприятий кооператорами выносились целые цеха, которые потом перепродавались»

— После развала СССР начался процесс приватизации, в ходе которого различные инвестиционные фонды скупали акции госпредприятий. В 1992 году вы стали руководителем первой в Молдове такого рода финансовой компании DAAC Invest. Как возникла идея ее создания?

— В 1979 году я окончил Одесский политехнический институт по специальности инженер-механик. В Советском Союзе механикам давалось широкое образование. К примеру, нам преподавали инженерную психологию, экономику и организацию промышленного производства, экономику предприятий и отраслей. Поэтому вопросами экономики я интересовался буквально со студенческой скамьи. По приезду в Кишинев, где жили мои родители, я начал работать в Кишиневском государственном союзном проектном институте (КГСПИ), который занимался проектированием промышленных предприятий.

Когда началась перестройка, я был главным инженером проектов. Закон «О кооперации» я воспринял с большим воодушевлением, хоть и не понимал тогда, насколько неудачно он был сделан. Как человек амбициозный, я хотел реализовать себя в большей степени, поэтому в 1989 году создал кооперативную фирму в области защиты окружающей среды «Голубая волна» и планировал уйти с государственной службы. Но мне вдруг предложили возглавить кишиневский филиал Новосибирского государственного проектного института — и после некоторых колебаний я согласился. Я два с половиной года руководил этой организацией, увеличив ее численность и объемы работ в несколько раз, а параллельно развивалась и наша компания, занимаясь очисткой сточных вод от промышленных тяжелых металлов. Сегодня эта компания DAAC-Ecoplant — старейшая в нашей группе, занимается реализацией ряда экологических проектов. В 1990 году был принят закон «О малых предприятиях» — и я создал предприятие Poliproject для участия в выставках. Чуть позже я случайно встретил моего старого друга Аркадия Андроника, который завершал свою карьеру коммерческого директора на швейном предприятии. И мы решили на базе Poliproject открыть швейное производство.

— Что вы решили шить?

— Утепленные женские плащи, которые очень хорошо шли в те времена.

— Они и финансово помогли?

— Да. Они вошли в уставный капитал. Мы сначала создали коммерческую компанию DААС-Hermes (сегодня это автомобильный дилер.— NM), которая потом стала учредителем инвестиционного фонда, принявшего активное участие в боновой приватизации.

— Почему акции госпредприятий приобретались не за реальные деньги, а через так называемые боны народного достояния?

— Это, на мой взгляд, было законодательной ошибкой молдавской приватизации. Бон выпускался таким, что его невозможно было продать, а можно было только вложить в акции. Идея была в том, что все люди станут коллективными собственниками этого имущества. Законодатели плохо понимали, как управляются акционерные общества, что такое корпоративное управление, какие права у акционеров и т.д. Было понимание, что можно осчастливить сразу всех. И к этому пониманию нас также подвели и иностранные консультанты, которые понимали, что если таким образом осуществить приватизацию, то потом за небольшие деньги будет достаточно просто выкупить акции самых лучших предприятий.

— Из каких стран были эти консультанты?

— Это были в основном американцы, которые также консультировали Россию и Восточную Европу. Им со стороны казалось, что все достаточно просто. Но проблема была в том, что был опыт перехода от капитализма к социализму, а вот мирового опыта перехода от социализма к капитализму не было. В итоге, с одной стороны, мы получили кооперативы, владельцы которых имели все права: могли купить все что угодно у госпредприятия и продать все что угодно госпредприятию. А с другой — руководителей государственных предприятий, которые были связаны по рукам и ногам. Они могли что-то продать, но не могли что-то самостоятельно купить или построить. И это создало почву для колоссальных злоупотреблений. С госпредприятий кооператорами выносились целые цеха, которые потом перепродавались. Все просто разворовывалось.

«Мы сосредотачиваемся на том, чтобы заработанные нами деньги инвестировались в развитие предприятий»

— Мало кто знает, что аббревиатура акционерного общества DAAC состоит из заглавных букв фамилий его основателей: Дементеенко, Анисимов, Андроник, Киртока. 

— Да, это так.

— И что было дальше?

— В стране на деньги из американского гранта была развернута широкая рекламная кампания по пропаганде приватизации «Bonul tău — viitorul tău» («Твой бон — твое будущее»). На самом деле мы столкнулись с суровой реальностью, получив мелкие пакеты акций предприятий, которые из-за этого мало что стоили. Мы также столкнулись с большими проблемами: противодействием влиятельнейших «красных директоров» (руководители, назначенные Компартией СССР.— NM.), управлявших имуществом приватизационных предприятий. К тому моменту они уже много сделали для того, чтобы от этих предприятий мало что осталось. Поэтому, с одной стороны, была массовая реклама, где людям внушали большие надежды. А с другой стороны, делалось все для того, чтобы руководители фонда потерпели фиаско.

Когда мы встали во главе акционерных обществ, которые владели акциями каких-то предприятий, нам всячески мешали концентрироваться на работе. Много лет ушло, чтобы убедить руководство [страны] в том, что нужно снимать ограничения. Ограничения сняли, разрешили иметь контрольный пакет акций, но не более 25% активов. Мы понимали, что необходимо иметь контроль над разваливающимися предприятиями, которые потеряли финансирование, рынки сбыта и часто разворовывались их руководителями. Поэтому мы создали еще один инвестиционный фонд Hermes-Agro, для того чтобы двумя фондами преодолеть законодательные ограничения, которые не позволяли покупать более 25% предприятия. Благодаря этому нам удалось выйти из приватизации, получив довольно неплохие пакеты целого ряда предприятий, включая контрольный.

— Что произошло с выплатой дивидендов?

— Дивиденды мы выплатили три раза — всего около 10 млн леев. При пересчете на каждого акционера это — копейки. Но это было сделано для того, чтобы акционеры поняли, что мы есть, помним о них и не планируем забыть.

— Когда была последняя выплата?

— Пять лет назад. И тогда же на собрании акционеров мы приняли решение несколько лет не выплачивать дивиденды, а направлять все средства на развитие.

— То есть у людей есть шанс через пять-шесть лет получить дивиденды?

— Я надеюсь, что раньше. Фонд DААС-Hermes сегодня из себя представляет финансово-промышленную группу в составе двух успешно работающих машиностроительных заводов — кишиневского Agromasina и сорокского HidroImpex, парфюмерно-косметической фабрики Viorica, зерноперерабатывающего предприятия в Дрокии, двух рыбхозов (600 га озер), около 700 га сельхозземель, 80% акций АО Pielart — это крупный комплекс недвижимости (ТК Solaris), торговый центр на Ботанике (возле стадиона Zimbru), АО Taxi-Service, АО Agrotehcomert (Хынчешты), комплексы недвижимости в Кишиневе и во многих районных центрах. Всего — около сорока предприятий, которыми владеют более 90 тыс. акционеров.
Мы сосредотачиваемся на том, чтобы заработанные нами деньги инвестировались в развитие предприятий — нет другого выхода. Мы можем заплатить по 100, 200, 300 леев дивидендов сейчас, но тогда предприятия умрут и люди ничего не почувствуют. Мы должны довести стоимость этих активов на свободном рынке до каких-то реальных значений, чтобы люди могли свои акции продать за хорошие деньги. В дальнейшем параллельно предложим своим акционерам программу соинвестирования.

«Нельзя зарабатывать на несчастье, на наркотиках, убийствах, изнасилованиях»

— В 1996 году на вас было совершено покушение, в результате которого вы получили пять или шесть огнестрельных ранений. Вы были на грани жизни и смерти, но в Германии медики сумели вас спасти. Следствие тогда ничем не закончилось. Кто это мог организовать?

— Это было в октябре 1996 года. И меня спасла жена, которая с помощью друзей- бизнесменов организовала мой выезд в Германию на лечение. Уголовное дело до сих пор не закрыто, и мне все это пришлось расследовать самостоятельно. Я тогда очень мощно расширил свой кругозор в вопросах состояния нашей правоохранительной системы. Я столкнулся с ужасными вещами, которые не обязательно были связаны с моим делом. Я увидел, что иногда нас нужно защищать от людей, которые должны нас защищать. В правоохранительных органах и сейчас такие люди есть.

Я понимаю, что им надо кормить свои семьи. Они считают, что несправедливо, когда кто-то, как им кажется, гребет деньги лопатой, а они после окончания школы полиции зарабатывают меньше. Но ведь у каждого есть право выбора и есть вещи, на которых зарабатывать нельзя: нельзя зарабатывать на несчастье, на наркотиках, убийствах, изнасилованиях. Есть вещи, к которым нужно относиться очень принципиально. Я считаю, что с такими «оборотнями в погонах» нужно безжалостно бороться. Когда я по истечении двух месяцев вернулся после лечения из Германии, я столкнулся с тем, что полиция этим [расследованием покушения] занималась спустя рукава. В итоге пришлось самостоятельно разбираться в этой ситуации.

— Разобрались?

— Да, я разобрался. Партнер по одному из бизнесов, которого я, как оказалось, недостаточно хорошо знал и где мои 50% были недостаточно закреплены юридически, хотел получить все.

— Ходили разговоры, что после того трагического случая у вас произошла переоценка жизненных ценностей. Это так?

— Не сказал бы, что как человек я изменился к окружающему миру. Может быть, больше думаешь о мелочах. О том, что надо быть более внимательным в подборе партнеров, к близким людям, что надо быть более терпимым к окружающим. Надо, чтобы все активы были легальными и имели местное происхождение, а не офшоры.

— Вы того человека или тех людей простили?

— Простил. Я поборол в себе чувство мести. Не знаю, где эти люди сейчас, и не хочу знать. Нужно уметь защищаться, и иногда жестко. Но месть — чувство, опустошающее и абсолютно бесполезное, способное толкнуть на необдуманные шаги.

«Не так всемогущ Владимир Плахотнюк, как о нем говорят, навешивая на него все грехи»

— В 1997 году вы стали сопредседателем партии Furnica («Муравей»), которую тогда возглавил экс-президент Telecom-Holding Ион Мушук, а позже, в 1998-2000 годах, входили в политсовет Демпартии. Но потом приняли решение оставить политику. По какой причине?

— Уточню. Furnica мы создавали вместе — нас было пять сопредседателей. В политику мы пошли, потому что понимали, что без этого очень трудно реализовать ожидания наших акционеров. Натыкаясь на непонимание или игнорирование интересов акционеров со стороны властей, мы понимали, что нужно идти в парламент, чтобы хоть как-то менять ситуацию. В экономике также принимались решения, которые, с нашей точки зрения, могли бы быть лучше. Поэтому такое политическое движение и было создано. Но мы допустили ошибку, взяв в эту партию несколько политических тяжеловесов. А люди ожидали новизны, свежих политиков. Это сыграло негативную роль: мы немного недобрали до преодоления избирательного порога. Но я не шел тогда по спискам, потому что не был готов полностью идти в политику из-за незавершенных в бизнесе дел. В политсовет Демократической партии я вошел по той же причине: у меня была идея объединить две партии. К сожалению, мне не удалось тогда убедить наших политических тяжеловесов. Позднее я вышел из Демпартии, потому что увидел противоречия, которые возникали между президентом и руководством партии.

— Вы говорите о конфликте Петра Лучинского и Дмитрия Дьякова?

— Да. Я понял, что нужно или заниматься бизнесом, или участвовать в этой борьбе. С тех пор — уже более 15 лет — я сосредоточился на бизнесе и участвую по мере возможности в диалогах с руководством страны.

— Два года назад, комментируя в одном из интервью ситуацию в стране, вы использовали выражение «разнузданная демократия» и ратовали за двухпартийную систему в Молдове во имя стабильности. После ноябрьских выборов 2014 года у нас фактически страной правят две партии: Либерально-демократическая и Демократическая. Вас устраивает такая двухпартийная модель?

— Я говорил о том, что, может быть, есть смысл пересмотреть политический строй. Ни одна страна не выходила из тяжелого кризиса с помощью такой разнузданной демократии, как у нас. Если посмотреть историю послевоенной Германии или Сингапура, то там фактически была диктатура. Китай, послевоенный Советский Союз — то же самое. Нужна личность, которая возьмет на себя ответственность.

— Но недавно была опубликована статистика, что эффективность диктаторских режимов в мире лишь 3,5%. Сингапур или Южная Корея, видимо, попали в число счастливых. Как с этим быть?

— Тут надо смотреть природу диктаторских режимов. Если брать азиатские диктаторские режимы, то они почти все успешные. Эти 3,5% — явно притянутая за уши цифра. Если брать страны Центральной Америки или Африки, то там, возможно, нет такого успеха. Диктаторский режим диктаторскому режиму рознь. Если диктатор является проявленным лидером, то это одно. А если диктатор является марионеткой тех, кто его туда поставил, то там успеха быть не может.

— Зачем далеко ходить. Александр Лукашенко — это кто?

— Это проявленный лидер. И в Казахстане [Нурсултан] Назарбаев — тоже. Сирия, Ирак, в недавнем прошлом Иордания, Саудовская Аравия, страны Персидского залива — там, я считаю, тоже успешные диктаторские режимы. Там, где диктатор — проявленный лидер, успех в 90% случаев.

— В Молдове почти все сфокусировано в руках одного лидера, который управляет страной. Это имя мы постоянно слышим — Владимир Плахотнюк.

— Не так всемогущ Владимир Плахотнюк, как о нем говорят, навешивая на него все грехи. Все-таки Демпартия, где он первый зампредседателя, имеет около 20% голосов в парламенте. И то, что говорят, что коммунисты полностью легли под Демпартию,— это неправда. [Лидер Партии коммунистов] Владимир Воронин не тот человек, который под кого-то ляжет. Безусловно, с ним надо договариваться, и, очевидно, компромиссы по каким-то вопросам найдены. Лидер такого масштаба, который чувствует ответственность за то, что он делает…

— Вы сейчас говорите о Воронине?

— Да. Он обладает колоссальным опытом и не может просто играться интересами страны.

— Что тогда происходит?

— Очевидно, Воронин считает, что политические издержки его шагов компенсируются тем, что в стране будет мир. Это главнейший сегодня вопрос. А у лидеров партий власти где-то работает и чувство самосохранения. Все-таки скоро шесть лет у власти — уже есть ответственность за страну, за людей. Когда во время предвыборной кампании едешь в деревни и села, видишь это плачевное состояние, смотришь в лица страдающих людей — как-то иначе все воспринимаешь. Я не являюсь сторонником каких-то политических доктрин, включая коммунистическую, и они меня не интересуют. Я хорошо понимаю, что на сегодня доктрины вообще не имеют никакого значения — это способ морочить людям голову. Поэтому я сторонник доктрины лидера. Нужно просто смотреть на то, что из себя представляет лидер: чувствует ли он что-то в сердце, хочет ли он реально изменить жизнь своего народа, обладает ли он достаточными знаниями и профессионализмом для этого. На мой взгляд, Воронин — один из тех лидеров, кто чувствует ответственность. Конечно, он, как и все люди, допускает ошибки. Но это лидер, для которого небезразлично, что будет с его страной.

Справка NM

Василий Киртока — президент DAAC-Hermes S.A., кавалер ордена Gloria Muncii и ордена Молдавской Митрополии Ştefan cel Mare şi Sfînt. Президент Федерации бокса РМ. Родился в молдавском селе Гидерим на Украине. Окончил Одесский политехнический институт. Работал инженером в Кишиневском государственном союзном проектном институте. Предпринимательскую деятельность начал в 1989 году, основав фирму «Голубая волна» (сейчас DAAC-Ecoplant), которая проектировала и строила системы очистки сточных вод промышленных предприятий. Оборот группы DAAC-Hermes составляет более €100 млн в год. Компании группы занимаются торговлей автомобилями и их сервисным обслуживанием, лизинговой деятельностью, торговлей велосипедами, аксессуарами и их обслуживанием, производством косметики и парфюмерии, машиностроением, информационными технологиями, сдачей в аренду недвижимости, сельским хозяйством, ремонтом и обслуживанием сельхозтехники, хранением и обработкой зерновых, рыбоводством.